Producir o perecer: dejar de pensar en términos de servicio y empezar a pensar en términos de producto (1/2)
Producir o perecer: dejar de pensar en términos de servicio y empezar a pensar en términos de producto (1/2)
Análisis basado en sesiones a puerta cerrada e invitadas durante la Semana Tecnológica de San Francisco 2025incluyendo una sesión privada con Aliisa Rosenthal (Jefa de Ventas, OpenAI). El evento se completa con una revisión 2020-2025 (HBR, MIT Sloan, Wharton,Berkeley) y nuestro transatlántico trabajo transatlántico de nuestros lanzamientos e IM.
Crónica deun cambio de rumbo que el mercado empieza a anticipar
SanFrancisco, la semana pasada. En los abarrotados pasillos de la SF Tech Week, vimos algo familiar y a la vez nuevo: fundadores hablando de "resultados", cubiertas vendiendo "interfaces" en lugar de "entregables", ejecutivos de grandes grupos murmurando que ya no compraban "días-hombre" sino "soluciones vivas". Y, en dos ferias en las que a16z reunió a operadores, inversores, directores generales y directores de operaciones, se repitió la misma intuición: los servicios no están desapareciendo, sino que están cambiando de forma.
Como banco de inversión transatlántico, tenemos un pie en la escalera mecánica de los mercados europeos y el otro en la plataforma de lanzamiento de Silicon Valley. Nuestra lectura es sencilla: la productización de los servicios no es una moda, es una nueva gramática económica. Está transformando la forma en que vendemos, la forma en que operamos... y la forma en que se nos valora.
¿Qué cambia en la práctica?
Imagine su oferta de servicios en una cabina de software. De repente, puede medir, probar e iterar.
El coste de adquisición por oferta(CAC) deja de ser una línea difusa para convertirse en una palanca controlable; el valor de la vida útil del cliente(LTV) se convierte en un activo que hacemos crecer ampliando (módulos, opciones, asientos) en lugar de mediante relanzamientos oportunistas.
La fijación de precios deja de ser una escala por determinar: experimentamos con niveles (bueno/mejor/mejor),basados en el uso, SLA premium, probamos paquetes A/B... y ajustamos los precios al valor percibido en lugar de al tiempo invertido.
En cuanto a los ingresos, hablamos de ARR/MRR, NRR y expansión; en cuanto a los costes, aspiramos a un margen bruto objetivo y reducimos los costes marginales mediante IA y procesos.
Como resultado, la gestión se aleja de los proyectos y se centra en la mecánica de la escalabilidad.
De este modo, se acerca al modelo de negocio de las empresas con los múltiplos de valoración más altos del mundo: software... SaaS.
En la práctica, esto lo cambia todo para un CEO de servicios: estamos pasando de una economía aleatoria (canalización de asignaciones, resultados irregulares) a una economía instrumentada (cohortes, retención, CAC de retorno de la inversión, tiempo de obtención de valor).
Vemos lo que crea adherencia, industrializamos lo que repite el valor, personalizamos sólo donde está el impacto.
Y -un extra de interés para los mercados- este lenguaje de producto (recurrencia legible, retención medible, PI tangible) reescribe su narrativa de valoración.
Algunas personas ya han iniciado este cambio sin darse cuenta realmente de que están en el camino de la productización.
Alvora Partners presenta un marco para ayudarle a enmarcar su enfoque y poner palabras y conceptos a estos cambios.
En primer lugar, nos remontamos a la productización para comprender la transición de tiempo × precio a resultado × repetibilidad.
En segundo lugar, mostramos cómola IA (apoyada por la nube/datos/sin código) hace posible este cambio: automatización de la base de la pirámide, codificación del conocimiento, cabina de productos.
Por último, examinamos lo que está en juego para un ejecutivo y cómo reaccionarán los mercados, antes de abordar las principales objeciones, proponer una guía práctica y, a continuación, exponer el calendario y las implicaciones de valoración.
De la artesanía de altos vuelos a un producto asertivo
¿Qué es "productizar" un servicio? Significa tomar un servicio ad hoc y convertirlo en una oferta definida, empaquetada y tarificada , un "paquete" que pueda entenderse y repetirse.
- Definido, porque el valor está formalizado, los pasos están normalizados y a menudo son modulares.
- De marca, porque lleva un nombre, una promesa, una prueba de impacto.
- De precio, porque sabemos de antemano qué compramos, cuánto cuesta y a qué tarifa (a menudo recurrente).
Dicho de otro modo: estamos pasando de ahorrar tiempo × precio a ahorrar resultados × repetibilidad.
En una cocina, es la diferencia entre un plato "fuera de carta, ya veremos" y una carta dominada : recetas probadas, una brigada probada, una experiencia constante... con siempre, para los clientes estratégicos, una mesa del chef donde se puede añadir un toque a medida allí donde cuenta.
¿Por qué este cambio atrae al mercado? Porque elimina la incertidumbre y aporta claridad: ciclo de ventas más corto (entendemos), satisfacción más estable (repetimos), coste marginal decreciente (industrializamos).
Y al final de la cadena, esto se refleja en márgenes y múltiplos.
¿Por qué no ha ocurrido antes? Hablemos de IA
La IA se invoca a cada paso, a costa de debates sin valor añadido real para un directivo.
Pero aquí hay que reconocer que la IA y otras tecnologías emergentes aceleran la productividad al ofrecer una capa tecnológica competitiva.
La forma en que vemos el papel de la IA puede resumirse así: desplazar a las personas, no borrarlas.
De hecho, podría pensarse que la IA "sustituye". En realidad, reorganiza.
La base de la pirámide (investigación, síntesis, formateo, comprobaciones repetitivas) se convierte en un pipeline automatizado.
Lo que sus equipos hacían "lo mejor que podían" se convierte en un activo: indicaciones, libros de jugadas, copilotos, conjuntos de datos. El conocimiento tácito se codifica.
Consecuencia inmediata: el experto vuelve a donde crea más valor: encuadrar, juzgar, arbitrar, relacionar.
Y el servicio, liberado de parte de su variabilidad, se presta por fin a la repetición de calidad.
Este es el punto de inflexión en el que la repetición se convierte en algo natural, y en el que la lógica del producto (trial, sandbox, lite) abre canales de distribución más rápidos y baratos.
En torno a la IA, la nube, las plataformas de datos y el no/código bajo están reduciendo el coste de la industrialización: un gestor de prácticas puede crear un miniproducto (cuadro de mandos, flujo de trabajo, copiloto empresarial) sin movilizar a un ejército de desarrolladores.
Como resultado, la productividad se reduce a nivel de equipo.
De repente, estamos hablando de micro-SaaS, servicios empaquetados y ofertas basadas en suscripciones en negocios en los que, en el pasado, solíamos cobrar por horas.
¿Qué se juega un ejecutivo y por qué reaccionan los mercados?
Primera cuestión: claridad.
Un servicio productizado cuenta su propia historia. Tiene un nombre, una promesa y un antes y un después mensurables.
Esto acorta la venta, facilita la incorporación y reduce el riesgo percibido.
Ya no compramos "trabajo", sino capacidad.
La segunda cuestión es la eficacia.
La normalización al nivel adecuado aumenta la calidad (menos varianza, más control de calidad) y reduce el coste marginal de entrega.
Aquí es precisamente donde mejora la cuenta de resultados: más costes fijos (plataforma, datos, mantenimiento del producto) amortizados en una base instalada mayor, y menos costes variables que aumentan con cada misión.
Uno de los principales motores de la productización de los servicios es la búsqueda de la escalabilidad, es decir, la capacidad de disociar el crecimiento de los ingresos del crecimiento lineal de los efectivos.
Tercera cuestión: la diferenciación.
Sí, la estandarización puede asustar ("mercantilización"). Pero es un miedo útil: nos obliga a crear verdaderos fosos: datos propios, una experiencia viva del cliente (una cabina, no un PDF), una marca que cuente.
Dejamos de "hacer de todo para todos" y nos convertimos en líderes de opinión: esto es lo que hacemos, así es como lo hacemos, este es el valor.
En los mercados, todo esto se refleja en indicadores que los inversores comprenden:
- aumento de la cuota de ingresos recurrentes;
- NRR(retención de ingresos netos ) en aumento;
- margen bruto cercano a los estándares de software;
- y, en las fusiones y adquisiciones, una descripción creíble de la propiedad intelectual (plataforma, datos, método).
Los activos"productos + datos + oferta de marca" impulsan automáticamente los múltiplos.
Ya podemos verlo en las fusiones: empresas que adquieren editores de nicho, editores que incorporan equipos de servicios internos para garantizar los resultados y estrategias de acumulación en las que varios agentes de servicios se unen en la misma plataforma.
El hilo conductor: convertir el trabajo en activos.
Y sin embargo se nos dice:
"Nuestros clientes quieren soluciones a medida". Muy bien: manténgalo donde tenga mayor impacto (10-20% de la oferta), pero haga reproducible todo lo que no cree alfa. Esa es la base de la calidad.
"Vamos a perder el toque humano". No, si formalizamos el Human-in-the-Loop: en qué puntos interviene el experto, por qué, con qué valor añadido. No es una concesión, es una norma.
"La inversión inicial es fuerte. Sí: documentar, equipar, nombrar, versionar... es una inversión intelectual. La rentabilidad viene de la recurrencia y laescala. Hay que financiarlo como se financia un producto.
"¿Y el riesgo de precios? Existe. Nosotros lo contrarrestamos con datos (puntos de referencia, datos históricos, modelos), con una UX que hace visible el valor a diario y con una promesa clara (SLA, time-to-value, indicadores supervisados con el cliente).
En concreto, los libros de jugadas que estamos viendo
- Haga balance de su PI. Métodos, conjuntos de datos, heurística, plantillas.
Todo lo que pueda reutilizarse debe identificarse y... reutilizarse. - Elija el caso de uso 10x. Recurrente, doloroso, medible. Dele un nombre.
No se compran horas; se compra "RiskWatch", "DealDesk AI" o "ClaimsPilot". - Producción. Alcance, resultados, control de calidad, acuerdo de nivel de servicio.
Entregar una interfaz (cabina, alertas, puntos de referencia), no un producto estático. - Modularizar. Un núcleo estándar + algunas opciones diferenciadoras.
La personalización se convierte en una opción clara, no en un proyecto a la deriva. - Ponga la IA en el centro. Extracción, generación, clasificación, copilotaje interno.
Documentar el momento humano (validación, arbitraje, explicación). - Cambiar a recurrente.
Suscripción o uso, precios claros, ruta PLG (trial, lite, sandbox). - Gestión de productos. Hoja de ruta trimestral, versionado, métricas (NRR, margen bruto, tiempo de obtención de valor).
Gestionamos una oferta, no una cola de proyectos.
Prueba sencilla: si no puedes presentar tu oferta como un producto en 30 segundos -nombre, promesa, prueba-, no está lista.
Por qué es importante el momento
En la SF Tech Week vimos un discreto consenso: los clientes compran ahora resultados continuos en lugar de "misiones puntuales".
Los que llegan pronto están sentando las bases: fijan la relación a través de los datos (lo que medimos), lainterfaz (lo que vemos) y la frecuencia (lo que experimentamos).
Mientras otros negocian los TJM, ellos construyen bases instaladas.
Para un comité de inversión, esto lo cambia todo: trayectoria del mix recurrente, retención de ingresos netos que cuente una historia, márgenes convergentes, fusiones y adquisiciones legibles (adquisición de activos, escisión de productos, acumulación de IA en un vertical).
La ventana está abierta para ofrecer historias de renta variable 2.0 basadas en lo que cuenta: la repetibilidad y los activos.
A modo de brújula
La productización no es enemiga del servicio; es la forma moderna de servicio.
Hace tangible la inteligencia de un negocio, la interfaz, la medición y la repetición.
Nos permite crear más valor... y, sobre todo, captarlo con mayor eficacia.
Estamos convencidos de que la próxima década en el sector servicios se parecerá más a la década del software: ofertas con nombre propio, experiencias continuas, ingresos visibles.
Los líderes que adopten este paradigma desde el principio ya no venderán tiempo: poseerán activos y serán capaces de descorrelacionar el crecimiento de las ventas con el crecimiento de la plantilla, pero también de descorrelacionar el valor de sus activos con su propio valor como líderes.
En nuestra próxima serie , le mostraremos algunos casos reales de productización en curso: se acabó la teoría.
El equipo deAlvora Partners
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